一位情系职工的领导

----记青岛远洋运输有限公司原总经理杨奇云

杨奇云，1964年至1967年在南京海运学校航海系学习，1967年2月参加工作，1980年2月加入中国共产党。历任船舶二级水手、一级水手、驾助、三副、二副、大副、船长等职务，并先后担任中远欧洲公司集装箱运输部经理、中国远洋运输（集团）总公司运输部副总经理、中远韩国公司总经理兼支部书记、青岛远洋运输公司副总经理、总经理等职务。由于在中远韩国公司的出色工作和对韩国经济做出的杰出贡献，1999年他被授予汉城市“荣誉市民”，并先后获得青岛市安全生产先进个人、青岛市劳动模范、中远集团劳动模范、中国海员工会“金锚奖”、山东省“富民兴鲁”奖状、全国企业文化建设先进工作者等荣誉称号。

任青岛远洋总经理以来，杨奇云同志勇挑重担、大胆开拓、锐意进取，坚持以“三个代表”重要思想为指导，以企业的发展壮大和为职工谋福利为己任，使青远公司不仅顺利渡过了市场难关，而且经济效益连续创造并刷新历史新高，较好地完成了国有资产保值增值的任务，使企业步入了良性循环和科学发展的轨道。特别是2005年，在他的带领下，青远公司成功地实现了思想观念的跨越性转变、经营水平的跨越性提高和管理机制的跨越性突破，实现利润十几亿元，创成立三十年来最高记录。 

胸 怀 企 业

2001年9月，杨总走马上任之初，恰逢“9·11”事件，本就低迷的航运市场雪上加霜，波罗的海航运指数一路下滑，最低时仅780点。作为一个拥有7000名职工的企业的总经理，杨总深感责任重大。“要踏踏实实地为企业做实事，为职工做实事”，这是他常挂在嘴边的一句话，不仅用以要求干部，也以此自勉。

乍到青远，杨总并没有急于宣布自己的工作思路，而是以务实的精神，铺下身子，走机关，访基层，上船舶，深入进行调研。在掌握了大量的第一手材料的基础上，经过不断地分析论证，他开始与班子成员一起合力构划青远的发展蓝图。在2002年职代会上，他提出，搞好航运主业是青远的重中之重，公司航运经营要坚持稳健经营的方针，通过航运经营全过程控制，实现效益最大化。为提高公司的综合竞争力，他从强化主业管理、提高航运经营管理水平入手，重点强调了两个方面的工作，一是进一步理顺航运管理体制；二是增加市场研究的深度，提高防风险能力。通过调整，公司航运主业的经营管理水平逐步有了提高，效益也一步一步凸现出来，公司不仅渡过了市场难关，而且为来年奠定了较好的发展基础。

杨总的心中始终装着一本账，不管效益好的时候，还是效益差的时候，企业都要时刻绷紧成本控制这根弦。当时“华兴”、“华旺”、“远志”等几条船舶由于种种原因长期亏损，每年达几千万，而且一连亏了七、八年，这成了杨总和班子成员们的一块心病。2002年，杨总把此事摆上了工作日程，在经过职能部门认真研究、反复测算后，他果断拍板：以每条船360万美元的价格将“华兴”、“华旺”提前买断。以后，经过苦心经营，两轮不仅扭亏还开始略有盈利，从而使企业卸掉了沉重的包袱，实现了健康发展。2004年，趁国际旧船市场行情上涨之际，又以较高的价格将两轮出手，打了一个漂亮的“短、平、快”；与此同时，公司又引进两条新船。通过这一系列合理有效的资本运作，使公司船舶在总数保持不变的情况下，船队结构更加趋于合理，实现了经济效益最大化。

工作中，杨总身体力行“诚信、认真、求是、创新”的青远文化。他说，作为领导一定要诚信为本，不能朝令夕改，否则就失去了职工的信任。他在领导干部中积极倡导明确“一种责任”、提倡“两种作风”，反对“三种倾向”。明确一种责任：为党、为公司、为职工做实事；提倡两种作风：真抓实干、求真务实；反对三种倾向：漂浮、虚假、浮躁。身为一把手，工作中他以身作则，率先垂范，从而带动了公司整体工作稳步上升。

锐 意 改 革

现代化的企业，需要现代化的管理，这是企业实现持续健康发展的必由之路。从计划经济走过来的青远，与其他国有企业一样，也存在着管理机构过于庞大，局部的职责权限不明晰、职能交叉、人浮于事等现象，干部职工的观念也亟待更新。这成为制约青远向现代化企业迈进的一大阻碍。于是，深化改革成为青远的当务之急。

如何一方面成功地精简机构、一方面又能妥善地安置富余人员，并且最大限度地调动大多数职工的积极性？这是一个十分矛盾而又迫切需要解决的难题。明知山有虎，偏向虎山行。向来不乏魄力的杨总擎起了改革利剑。在经过长达8个月的反复调研后，2002年底和2003年初，公司先后大刀阔斧地对机构、人事、工资进行了改革。在机构设置方面，将原先的17个处室合并为十个大部，机关编制由原来的230人调整为198人，实现了机构设置扁平化；在干部人事制度方面，取消干部行政级别，逐步开展竞争上岗，取消论资排辈，将最合适的人安排到最合适的岗位上；在工资制度改革方面，坚持效率优先，向关键岗位、重点岗位倾斜，以岗位责任、工作能力、实际表现和工作业绩确定岗位等级和工资待遇。经过持续的梳理调整，机关的各项管理职能得到了进一步的理顺，责任更加清晰，减少了管理层次，办公效率得到有效提升，广大干部职工人心思进，工作积极性空前高涨。

2003年底，公司又在机关和基层单位中实施竞争上岗工作，有101人参与了32个岗位的竞聘，从而彻底打破了论资排辈、组织任命的传统用人方式，使一批能干事的职工脱颖而出。这一举措，在船岸中引起了极大反响，极大地激励了职工们干事创业的心气。

情 系 职 工

2002年春节前夕，在走访船员家庭时，杨总被一些困难船员家庭的境况给深深地触动了。由于身体、职务等各方面的原因，公司存在一批长期不能上船的困难船员，有的家徒四壁，有的维持生活都非常困难，有的甚至不得不从生活消费高的城市搬到了农村……走访时，那一双双满含期待的眼神，让杨总感到心中沉甸甸的。

他决心想方设法解决这一问题。很快，解决特困船员上船问题写进了2002年职代会的总经理工作报告，3月中旬, 公司立即出台了相关意见，并建立了困难船员登记制度。船员公司坚决落实公司的要求，克服了许多困难，把安排困难船员上船当作一项重要任务来完成。通过有关职能部门的不懈努力，当年共有三十多名困难船员重返船舶一线岗位。这些特困船员，在公司的帮助下，重新扬起了生活的风帆。船员刘克理就是一个很好的例子，他长期在家待岗，在接到公司派他上船的那一霎那，心中异常感动。他十分感激公司能想到他的困难，一再表示一定要好好干，千万珍惜公司领导给予的这次上船机会。刘克理的上船充分体现了公司和杨总对困难职工的关怀。

公司有一批困难职工由于文化低、身体差而长期上不了船，他们在家每个月仅有400――500元的基本生活费，生活十分艰苦。2002年，在他的倡导下，公司成立了献爱帮困基金会，每次职代会一结束，杨总率先带领公司领导班子捐款，职工们也都非常支持，从领导干部到每一位普通职工，都纷纷踊跃捐款，两年来，公司共发放献爱帮困金和应急互助金160余万元，救济困难职工1746人（次），受到广大职工的一致好评。公司97年就停止福利分房、职工住房补贴一直未能按期发放，在综合各方面情况后，公司决定分批发放职工住房补贴，切实解决职工住房问题。同时，还对一些宿舍区多年未能解决的供暖、楼体加固等问题逐一解决，彻底解决职工的生活难题，使职工及家属们深受感动。每逢中国传统节庆日，无论多忙，杨总总会抽出时间，与其他公司党政工领导走访慰问困难职工、外派职工及离退休职工家庭，切实做到“走万家门，知万家情”、“解万家难，暖万家心”，使船岸职工们真正感受到公司的关怀。